Krisen bieten Chancen, wenn sie gut bewältigt werden.
Wussten Sie, dass das Wort Krise im Japanischen eigentlich gefährliches Glück bedeutet?
Es wird "Kiki" ausgesprochen. Obwohl die Übersetzung "Krise" bedeutet, werden die Schriftzeichen "Gefahr" und "Chance" nebeneinander gestellt. Kurz gesagt, die Bedeutung von Krise ist "Gefährliche Chance"
Mit anderen Worten: Nach dem japanischen Managementansatz sind Krisen Prozesse mit Risiken, aber auch mit dem Potenzial, neue Chancen zu schaffen. Ob man von der Krise betroffen ist oder eine neue Chance schafft, hängt ganz davon ab, wie man die Prozesse steuert.
Taiichi Ohno: Die Welt brauchte einen großen Schock wie die Ölkrise, um Toyota zu erkennen.
Das Sprichwort fasst das Konzept des gefährlichen Glücks eigentlich kurz zusammen.
Betrachtet man den Entwicklungsprozess des TPS im Detail, so fällt auf, dass alle darin enthaltenen Methoden als Reaktion auf wirtschaftliche Engpässe oder wettbewerbsbedingte Probleme entwickelt worden sind. Mit dieser Idee betrachtet Kaizen Krisen als Chance und sieht vor, Krisen zu bekämpfen, anstatt sie zu fürchten. Krisen führen zu wirtschaftlichen Engpässen. Das Hauptthema, auf das sich jedes Unternehmen bei wirtschaftlichen Problemen konzentriert, ist die Senkung der Kosten. Anstatt sich auf die Kostenelemente in den Basisinputs zu konzentrieren, wird die Konzentration auf die Produktionsmethode alle unnötigen Arbeiten und Aktivitäten eliminieren und automatisch die Kosten der Basisinputs reduzieren. Worin bestehen nun diese Möglichkeiten? Da wir viele Beispiele nennen können, lassen Sie uns die folgenden Beispiele untersuchen.
| Auswirkungen der Krise | In-Produktion-Effekt | Opportunitätspunkt |
| Erhöhte Kosten pro Produkt aufgrund von fixen Arbeitskosten | Flexible Linienstruktur, um Schwankungen in der Produktion auszugleichen und nur so viel Personal wie nötig zu beschäftigen | |
| Verlängerte Bearbeitungszeit des Produkts aufgrund des Transports zwischen den Prozessen, erhöhte nicht wertschöpfende Geschäftskosten aufgrund von Transferprozessen | Erhöhung der Wertschöpfungsrate durch Verringerung der Transport- und Zwischenlagerbestände mit sequenziellen Prozessen | |
| Rückgang der Einnahmen aufgrund des rückläufigen Verkaufsvolumens | Unnötige Aufblähung der Kosten durch Reparatur- und Qualitätskontrollprozesse | Sicherstellung der Produktion von Qualität, nicht der Kontrolle von Qualität, durch die Entwicklung von Qualitätspraktiken vor Ort |
| Nichtauslastung der Geräte, die noch nicht die Kosten der getätigten Investitionen decken, fehlende Wertschöpfung durch die Geräte | Entwicklung von kompakten Anlagen, die die Herstellung der erforderlichen Produktionsmenge mit einem Minimum an Personal gewährleisten. | |
| Kosten durch ineffektive Zeitnutzung infolge ungeplanter Stillstände wie Pannen, Typenwechsel usw. | 6 Tägliche Überwachung von Großschäden, proaktive Wartung, Umwandlung von Passivzeit in Aktivzeit durch Einleitung eines schnellen Modellwechsels | |
| Personal, das Probleme nicht erkennt, ständig abwesend ist und seine eigene Arbeitsplatzsicherheit nicht gewährleisten kann | Unterscheidung zwischen anormalen und normalen Situationen durch Konzentration auf das Ausbildungsmanagement, um Personal auszubilden, das proaktiv gegen Arbeitsunfälle vorgehen kann |
Wenn wir sie als Hindernisse betrachten, die es zu überwinden gilt, ohne die Probleme vor uns zu akzeptieren, wird jedes Problem einen zusätzlichen Output für unsere Managementprozesse liefern.
Während TPS argumentiert, dass es in der Praxis immer Probleme geben wird und deshalb der Kampf niemals aufgegeben werden sollte, akzeptieren die Unternehmen unseres Landes leider die Probleme vor ihren Augen und erwarten, dass sie mit den Problemen leben und diese irgendwie lösen. Angesichts der sich verändernden Umwelt, der Wirtschaftsstruktur und der Engpässe müssen wir lernen, alle Arten von Krisen zu überwinden und aus der Gefahr eine Chance zu machen. Das wichtigste Kriterium dafür ist, zu akzeptieren, dass Kaizen ein Grundbedürfnis ist, und niemals den Kampfgeist aufzugeben.
Denken Sie daran: Wenn Sie 10 cm hohe Hindernisse als großes Problem bei der Abfallbekämpfung betrachten, werden Sie immer beim ersten Hindernis, auf das Sie stoßen, aufgeben und in der Gefahr der Krise stecken bleiben. Sie müssen lernen, Hindernisse zu überwinden, und Ihr Team entwickeln und ihm beibringen, Mauern von 10 m und nicht von 10 cm zu überwinden.
Wir wünschen Ihnen viel Erfolg in Ihrem Kampf gegen Krisen.
