Krizler iyi yönetilirse beraberinde fırsatları da getirir.
Japonca’da kriz kelimesinin aslında tehlikeli şans anlamına geldiğini biliyor muydunuz?
“Kiki” diye okunur. Tercümesi kriz anlamına gelse de yazılış itibari ile tehlike ve şans karakterleri yan yana getirilerek yazılır. Yani kısaca kriz için yüklenen anlam “Tehlikeli Şanstır”

Farklı bir değişle, Japon yönetim anlayışına göre krizler riskleri olan fakat bir o kadarda yeni bir fırsat oluşturma potansiyeli olan süreçlerdir. Krizden etkilenmek veya yeni bir fırsat çıkartmak süreçleri tamamen nasıl yönettiğiniz ile alakalı bir konudur.
Taiichi Ohno: dünyanın Toyota’nin farkına varması icin petrol krizi gibi büyük bir soka ihtiyacı vardı.
Sözü bize aslında tehlikeli şans kavramını kısaca özetlemektedir.
TPS’in gelişim süreci detaylı incelendiğinde içerdiği bütün metotlar karşılaşılan ekonomik darboğazlara veya rekabetin ortaya çıkardığı problemlere istinaden geliştirildiğini göze çarpar. Bu düşünce ile Kaizen, krizlere birer fırsat olarak bakar krizden korkmak yerine krizlerle mücadele etmeyi öngörür. Krizler ekonomik darboğazları beraberinde getirir. Ekonomik problemlerde her firmanın odaklandığı temel konu maliyetlerin azaltılmasıdır. Burada temel girdilerdeki maliyet kalemlerine odaklanmak yerine üretim metoduna odaklanmak gereksiz tüm işçiliklerimizi ve faaliyetlerimizi ortadan kaldıracağı gibi temel girdilerin maliyetlerini de otomatik olarak aşağı çekecektir. Peki bu fırsatlar nelerdir? Bir çok örnek verebileceğimiz gibi aşağıdaki örnekleri inceleyelim.
Krizin Etkisi | Üretim İçi Etkisi | Fırsat Noktası |
Sabit işçilik giderlerinden dolayı ürün başına düşen maliyetin artması | Esnek hat yapısı ile üretimdeki dalgalanmaları karşılayacak ve sadece ihtiyaç kadar personelinin çalıştırması | |
Prosesler arası taşımalardan dolayı ürünün işlem süresinin uzaması, aktarma süreçlerinden dolayı katma değersiz iş maliyetlerinin artması | Ardışık proseslerle ile taşımaların ve ara stokların azaltılarak katma değerli iş oranının arttırılması | |
Satış adetlerinin düşmesi ile gelirin azalması | Tamir ve kalite kontrol süreçleri ile maliyetleri gereksiz şişirme | Yerinde kalite uygulamalarını geliştirerek kalitenin kontrolü değil, kalitenin üretilmesinin sağlanması |
Yapılan yatırım maliyetinin henüz karşılamamış ekipmanların kapasitesinin dolmaması, Makinelerin katma değer sunamaması | Kompakt ekipmanların geliştirilmesi, ihtiyaç kadar üretimin minimum miktardaki personelle üretilmesinin sağlanması. | |
Arıza, Tip değişimi vb gibi plansız duruşlar sonucu zamanın etkin kullanılamaması ile gelen maliyetler | 6 Büyük Kayıbın günlük takibi, Proaktif bakım, hızlı model değişimin başlatılması ile pasif zamanların aktif zamana çevrilmesi | |
Problemleri göremeyen, sürekli devamsızlık yapan ve kendi iş güvenliğini sağlayamayan personel | Eğitim yönetimine ağırlık verilerek anormal ile normal durumu ayırt etme, iş kazalarına karşı proaktif yaklaşabilen personel yetiştirme |
Önümüzdeki problemleri kabul etmeden onları aşılması gereken engeller olarak gördüğümüzde her bir problem yönetim süreçlerimize ekstra bir çıktı sunacaktır.
Tps saha da problemlerin her daim var olacağını bundan dolayı mücadelenin hiç bırakılmaması gerektiğini savunurken , ülke firmalarımız maalesef gözlerin önündeki problemleri kabullenerek problemlerle yaşamayı ve bir şekilde bu problemlerin çözüme kavuşturulmasını beklemektedir. Değişen çevre, ekonomik yapı ve darboğazlara karşı önümüzdeki her türlü krizden kurtulmayı, tehlikeden birer şans yaratmayı öğrenmemiz gerekmektedir. Bunun için öncelikli kriter kaizenin temel bir ihtiyaç olduğunu kabul etmek ve mücadele ruhunu hiç bırakmamaktır.
Unutmayın israflarla mücadeleniz sırasında karşınıza çıkan 10 cm boyutundaki engelleri büyük bir problem gibi görürseniz her zaman karşınıza çıkan ilk engelde vaz geçer ve krizin tehlikesine takılırsınız. Engelleri aşmayı öğrenmeli ve ekibinizi geliştirerek onlara 10 cm değil 10 m boyutundaki duvarları aşmasını öğretmelisiniz.
Krizlerle mücadelenizde başarılar dileriz.