İşçilik Gerçekten Pahalı mı? Katma Değersiz Maliyetler

Son dönemde farklı sektörlerde gerçekleştirdiğimiz süreç analizlerinde benzer bir tabloyla karşılaşıyoruz: İşçilik maliyetleri artıyor, ancak işçilik kaynağının gerçekte nerede ve nasıl kullanıldığını yeterince bilmiyoruz. Bu yazıda işçilik maliyeti, fazla mesai ve katma değersiz zaman ilişkisini yalın üretim ve operasyonel mükemmellik (OPEX) perspektifinden ele alıyoruz.

Fazla Mesai Her Zaman Kapasite İhtiyacı Anlamına Gelmez

Bir fabrikanın ayda 100.000 saat fazla mesai yaptığını düşünelim. İlk bakışta problem nettir: Kapasite yetersizdir ve daha fazla iş gücüne ihtiyaç vardır. Peki gerçekten öyle mi? Bu 100.000 saatin ne kadarı müşterinin para ödediği katma değerli üretime ayrıldı? Ne kadarı makine ve malzeme bekleyerek geçti? Kaç saat plansız duruşlar nedeniyle kaybedildi? Ne kadarı hatalı ürünlerin yeniden işlenmesi için kullanıldı? Kaç saat plansızlık, dengesiz iş yükleri veya düşük proses verimliliği nedeniyle fazla mesaiye dönüştü?

Bu soruların cevaplarını bilmiyorsak, problemin gerçekten iş gücü kapasitesi olup olmadığını da bilmiyoruz. Belki daha fazla çalışmaya değil, mevcut çalışma saatlerini daha doğru kullanmaya ihtiyacımız var.

Doğru bir saha yönetimi yaklaşımıyla önce mevcut kapasitenin nasıl kullanıldığı sorgulanmalıdır. Aylık 100.000 saat fazla mesai yapan bir işletmede aynı dönemde yüksek plansız duruş, düşük OEE, uzun set-up süreleri, yüksek rework oranı veya malzeme beklemeleri varsa, fazla mesainin tamamını talep artışıyla açıklamak doğru olmayacaktır. Önce şu ilişkiyi görmemiz gerekir:

Çalışma saati → Kayıp zaman → Katma değerli zaman → Üretim çıktısı

Bu zinciri ölçmeden yalnızca toplam çalışma saatine bakmak, fabrikanın gerçek verimliliğini görmemizi engeller.

İşçilik Maliyetinden Önce İşçilik Kaybını Konuşmalıyız

Üretim işletmelerinde işçilik önemli bir maliyet kalemidir. Ücretlerdeki artış, kur ve enflasyon dengesi, sosyal maliyetler ve fazla mesai giderleri işletmelerin rekabet gücünü doğrudan etkileyebilir. Ancak işçilik maliyetini yalnızca saatlik ücret üzerinden değerlendirmek önemli bir noktayı gözden kaçırmamıza neden olur: Önemli olan yalnızca bir işçilik saatinin ne kadar pahalı olduğu değil, o saatte ne ürettiğimizdir.

Bir operatör sekiz saat fabrikada bulunabilir. Ancak bu sekiz saatin tamamı müşterinin para ödediği değeri üretmek için kullanılmayabilir. Operatör malzeme bekliyorsa, makine duruşunu bekliyorsa, ürün arıyorsa, gereksiz taşıma yapıyorsa, hatalı ürünü tekrar işliyorsa veya plansızlık nedeniyle verimsiz çalışıyorsa işletme işçilik maliyetini ödemeye devam eder; fakat müşteri açısından yeni bir değer oluşmaz. Yalın üretim burada çok temel bir ayrım yapar: Çalışma süresi ile katma değerli çalışma süresi aynı şey değildir.

Dijitalleşmek Kaybı Ortadan Kaldırmıyor

Bugün birçok işletme MES, ERP, BI sistemleri ve farklı dijital üretim araçları sayesinde geçmişe göre çok daha fazla veri topluyor. Bu önemli bir gelişme; ancak veriyi toplamak ile kaybı yönetmek aynı şey değildir. Bir fabrikanın duruş sürelerini dijital olarak kaydetmesi, o duruşları otomatik olarak azaltmaz. OEE’nin ekranda görünmesi OEE’yi yükseltmez. Rework miktarının raporlanması kalitesizlik maliyetini ortadan kaldırmaz.

Dijital sistem bize nerede problem olduğunu gösterebilir. Problemin kök nedenini ortadan kaldıracak olan ise yine yönetim sistemi, problem çözme disiplini ve kaizen faaliyetleridir. Bu nedenle dijital dönüşüm ile operasyonel mükemmellik birbirinin alternatifi değil, birbirini tamamlayan iki yapı olmalıdır. Veri problemi görünür kılar; kaizen ise problemi ortadan kaldırır. Bu konuda yalın üretim ve dijital dönüşüm yazımıza da göz atabilirsiniz.

Bir Ürünün Üzerine Ne Kadar Katma Değersiz Zaman Yüklüyoruz?

Maliyet azaltma çalışmalarında yalnızca toplam işçilik maliyetine değil, ürünün üzerine yüklenen katma değersiz zamana da bakmak gerekir. Bir ürünün üretim süreci içinde gerçekten değer yaratan operasyonların yanında bekleme, taşıma, kontrol, yeniden işleme, makine duruşu ve gereksiz hareketlerden kaynaklanan süreler bulunabilir. Bu sürelerin tamamı sonuçta bir maliyet oluşturur.

Toyota Üretim Sistemi (TPS) ve yalın yönetim yaklaşımının temel amaçlarından biri bu nedenle muda’yı, yani müşterinin para ödemek istemediği kayıpları sistematik olarak azaltmaktır. Burada önemli bir bakış açısı değişikliğine ihtiyaç vardır. “Bu ürün kaç saatte üretildi?” sorusunun yanında “Bu sürenin ne kadarı gerçekten ürüne değer kattı?” sorusunu da sormamız gerekir. İki süre arasındaki fark büyüdükçe ürünün üzerine yüklediğimiz katma değersiz maliyet de büyür.

Kalitesizlik Maliyetini Bilmiyorsanız Gerçek İşçilik Maliyetini de Bilmiyorsunuz

Rework bunun en çarpıcı örneklerinden biridir. Hatalı üretilmiş bir parçayı tekrar işlediğimizde operatör yeniden çalışır, makine yeniden kullanılır, enerji yeniden tüketilir ve üretim kapasitesi tekrar aynı ürüne ayrılır. Muhasebe açısından baktığımızda çalışan normal işini yapıyor gibi görünebilir; operasyon açısından ise aynı değeri ikinci kez üretmeye çalışıyoruz.

Bu nedenle kalitesizlik maliyeti yalnızca hurdaya ayrılan malzemenin bedelinden oluşmaz. Rework işçiliği, kullanılan makine kapasitesi, kaybedilen üretim zamanı, ilave kontrol, lojistik hareketleri ve gecikmeler de gerçek maliyetin parçalarıdır. Bu maliyetleri görünür hale getirmeden sürdürülebilir bir maliyet azaltma programı yürütmek oldukça zordur.

Verimlilik: Daha Fazla Çalışmak Değil, Daha Fazla Değer Üretmektir

Yalın üretimde verimlilik insanları daha hızlı çalıştırmak anlamına gelmez. Tam tersine amaç, çalışanların zamanını tüketen katma değersiz faaliyetleri ortadan kaldırmaktır. Bir operatörün sekiz saat yerine on saat çalışmasını sağlamak üretimi artırabilir; ancak aynı üretimi sekiz saat içinde gerçekleştirebilecek bir proses tasarlamak çok daha değerlidir.

Bu nedenle gerçek verimlilik artışı daha az bekleme, daha az duruş, daha az rework, daha kısa set-up, daha dengeli iş yükü ve daha yüksek katma değerli çalışma oranıyla sağlanır. Kaizen faaliyetlerinin amacı da tam olarak budur: İnsanların daha fazla çalışmasını değil, süreçlerin daha iyi çalışmasını sağlamak.

Operasyonel Kayıpları Finansal Sonuçlara Dönüştürün

Saha yönetiminde KPI’ları yalnızca oran olarak takip etmek de yeterli değildir. %5 hurda. %65 OEE. 1.500 saat rework. 8.000 saat fazla mesai. Bu göstergeler operasyonun durumunu anlatır; ancak üst yönetim açısından bir soru daha vardır: Bunların şirkete maliyeti ne kadar? Operasyonel mükemmellik sisteminin önemli görevlerinden biri, saha performansı ile finansal performans arasında bu bağlantıyı kurabilmektir.

• Duruşun saatini ölçün ama aynı zamanda maliyetini bilin.
• Rework oranını ölçün ama kullanılan işçilik saatini hesaplayın.
• Fazla mesaiyi takip edin ama fazla mesainin hangi operasyonel kayıplardan kaynaklandığını ayırın.
• OEE’yi ölçün ama kaybedilen kapasitenin ekonomik karşılığını da görün.

Çünkü yönetim açısından asıl dönüşüm, operasyonel kayıpların finansal etkisi görünür hale geldiğinde başlar.

Üretim Toplantılarında Yeni Bir Soruya İhtiyacımız Var

Birçok fabrikanın günlük saha yönetimi toplantılarında benzer sorular sorulur: Bugün kaç adet ürettik? Planı tuttuk mu? Sevkiyat gerçekleşti mi? Fazla mesai gerekiyor mu? Bunların tamamı önemli sorulardır. Ancak yalın yönetim açısından bunların yanına başka bir soru daha eklemeliyiz: “Bugünkü çalışma saatimizin ne kadarını katma değer üretmek için kullandık?”

Çünkü fabrikanın gerçek rekabet gücü toplam çalışma saatinden değil, bu saatlerin ne kadarını müşterinin para ödediği değere dönüştürebildiğinden gelir. İşçilik maliyetlerinin yükseldiği bir ortamda çözüm yalnızca daha ucuz iş gücü aramak veya çalışan sayısını azaltmak değildir. Önce mevcut insan kaynağının zamanını tüketen kayıpları ortadan kaldırmak gerekir:

• Beklemeyi azaltın.
• Duruşların kök nedenlerini çözün.
• Rework’ü düşürün.
• Set-up sürelerini iyileştirin.
• Standart işi geliştirin.
• İş yüklerini dengeleyin.

Ve bütün bunları günlük, haftalık ve aylık PDCA ve kaizen faaliyetleriyle yönetin. Çünkü rekabet avantajı, insanların kaç saat çalıştığından çok o saatlerde ne kadar değer üretebildiğinizle oluşur.

Sonuç

İşçilik pahalı olabilir. Asıl pahalı olan, yüksek maliyetli işçilik saatlerini katma değersiz faaliyetlerde kaybetmektir. Fabrikanızdaki işçilik kaybını ve fazla mesai nedenlerini ölçmek için yalın süreç analizleri hizmetimize göz atın ya da bizimle iletişime geçin.